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饮料冰柜投不下去了，企业瞄准了这个方向，却从一开始就弄错了方向

岗位调整、预算编制、来年规划——旺季抓销售，淡季做市场，遵循这套逻辑，许多企业在年底的核心工作就是总结与布局。

回顾今年销量为何不佳？无非是渠道、人员、产品这几个环节出了问题。销售团队成为替罪羊，岗位再调整一番；新品推广难度大，押注新品的希望也渺茫；最后，只能将目标转向渠道。

冰柜投放的内在逻辑

过去四五年间，对饮料销量推动较大的渠道有三：零食折扣店、即时零售和冰柜。在这三大渠道中，零食折扣与即时零售前景向好，所需业务人员基本固定，特点是不需服务，只需配送。

问题在于价格偏低，尽管企业未严抓这两个渠道的窜货行为，但在业务业绩低迷、工资难保的情况下，企业也不太愿意大力扶持。

现在需要一个渠道，既能让业务人员忙起来，又能确保他们明年拿到工资，冰柜投放显然是个好方法。然而过去一年，各大饮料企业纷纷将重注押在冰柜上，一个五十平米的店铺都要放七八台冰柜，增长自然陷入瓶颈。

企业在投放冰柜时，其增长逻辑在于：投放5万台冰柜能增加约4亿元的终端库存。一台冰柜的周转周期为1到2个月消化库存（旺季周转2到3次）；理论上，投放5万台冰柜带来的终端押货和经销商回款可达8到12亿元，这些还是隐性周转，不包括企业正常的铺市销售。

对于年销量百亿的饮料公司来说，这相当于8到12个百分点的增长，且有一定复合效应。但过去一年，大量企业都学会了这一方法，这笔账大家都算得清楚，业务员的工作基本变成找地方投冰柜压货。过去还讲究淡季撤柜，现在则是一年四季投放，毕竟陈列费、电费等费用也能计入销量。

大家都在卷冰柜，结果等于都没有冰柜，最后只能拼产品促销和动销。这也是2026年整个饮料大盘下滑的原因。即便有些企业增长，背后或多或少都加大了促销力度。

这也是为何有的公司销售业绩增长近两位数，但股价却在过去一年跌去三分之二，因为资本市场对冰柜加促销换来的增长早有预判。

实际上，冰柜投放的逻辑在于给终端压货，但这4亿元的终端库存并非真正消化，而是一直积压在冰柜里，没有动销。这有点像击鼓传花，我们把销量增长押注在未来消费者对品牌的信心、对当下产品的喜爱加深上。一切都只是理论，事实是，消费者在习惯了冰柜和产品后，反而会产生“厌倦”，这时击鼓传花就传不动了，业务人员只能接受工资下滑。

前面提到，企业会复盘过去的增长，冰柜的增长逻辑仍在，现在主要问题不是产品问题（这是企业通病，总认为自己的产品没问题），而是冰柜投不下去了，因为投放的企业太多。既然传统冰柜投不下去，那就换一种形式投放。

目前，饮料公司把目光投向智能柜，即自动售货冰柜。但与友宝投放的无人售货机不同，企业现在希望推广自己品牌的智能柜。

投放自有品牌智能柜的最大好处是保持纯净度——又回到冰柜常遇到的纯净度问题，智能柜里全是自家产品；其次，智能柜的货品投放和使用费用较低。基本上，像友宝这样的传统智能柜，给企业的是一个冰道一个冰道的收费，费用不比便利店低。

通常，一个企业在友宝中销售1亿元都是畅销品，但这1亿元对传统饮料企业来说并非足够增量，再者，在智能柜里能“预支”的销量太少（即押的货）。

这些智能柜的特渠其实是新增量点位，比如医院、银行、学校、工地、户外等，这些地方过去没有终端，但有一定销量点，不抢传统销量，只增加销量，这对企业来说是块肥肉。

方向没问题，但执行中产生了最大问题——企业把智能柜投放交给传统一线业务员。

如何投放智能柜

也就是说，业务员投传统冰柜投不下去了，现在给他们一些智能柜，让他们去找特渠点位投放。

显然，业务员没有这些渠道资源，需要新一轮的陌生拜访。业务员在终端的强项是客情，而在新的智能柜投放中，面对的是完全陌生的渠道，等于让业务员放弃强项。

同时，与传统冰柜相比，智能柜的采购费用更高，传统冰柜2000元，而智能柜一般在8000元到15000元，那么投放智能柜要不要收押金？再者，投放智能柜时，要不要给点位费？过去，传统冰柜可以少收或不收押金，但不会给点位费，更多是给电费补贴。

智能柜价值高，且传统自贩机都要给点位费，这个点位费在友宝看来并非大支出，因为它们有更多厂家分摊费用，但企业自己的智能柜没有费用支撑，所以最好的方法就是投不收点位费的地方。

再者是推进速度。这些智能柜点位需要找的经销商也不同与传统渠道经销商。你不是在推智能柜，而是寻找新经销商，借助经销商渠道去推进。而友宝等本身就天然有这些渠道资源，让业务员去跟这些有资源的企业竞争，他们又有什么优势呢？

最后是投放的沟通成本相当高。比如高校、快递点的智能柜投放，有的需要与后勤集团沟通，有的则要与校方沟通。快递点的方式是它们更想成为你的代理商，而非让你推个智能柜做特渠。

一方面是业务员没有经验、没有渠道，需要新开经销商、找新渠道；另一方面是公司给业务员的压力，又是那一套投了有奖励、完不成要罚款的套路。业务员为了完成投放任务，最简单的方式就是左手倒右手，到终端小店，用智能柜取代冰柜。

当然，这样也会产生一定增量，毕竟过往终端门店能24小时营业的极少，有智能柜24小时营业，延长了销售时间，但这个增长又能有多少呢？在即时零售大环境下，延长的销售时间换不来多少销量，无非是让业务员与终端店老板沟通时更容易取代自己的冰柜。

上有政策，下有对策，业务员既能完成投放任务，也方便未来走线补货。当你只追求结果，用KPI指引时，业务员交给你的必然是自己取代自己，最后就是仓库放一堆退回的传统冰柜，终端智能柜又带不来增量。

企业要推自己的智能柜，就需要把这个项目当成独立组织，像农夫山泉的芝麻店项目一样，组建专属团队，划出单独费用，总部去谈，一线业务执行，最后要把这些销量划到区域，否则又是口水官司。

我们大部分企业就是这样，依赖过去的成功路径，方向没问题，可执行就错了，怎么可能得到想要的结果呢。

本文来自微信公众号“食品内参”，作者：不浪费读者时间的，36氪经授权发布。